你知道“非暴力沟通”是什么吗?_成都明德管理咨询公司     

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什么是“非暴力沟通”?

假设你是一家创业公司早期团队的成员,每天要工作12-14个小时,一个人干着三个人的活,那么在跟同事交流工作时,你希望听到哪种问题?

你这周能完成这项工作吗?

要这周完成这项工作的话,你需要哪些资源?

第一个是封闭性问题。答案无非是“能”或“不能”,并不关心个人付出或是想法。你也知道自己要么回答正确,要么回答错误,这样的对话可能让你莫名地紧张、反感,甚至产生防御心。

而第二个问题属于开放式问题,散发的是浓浓的关心和支持感。它期待的不是一个简短的回答,而是想要了解更多有价值的信息。当然,你还是会默默地把活给干了,但你感觉自己受到了同事的尊重和肯定。

梅尔和科隆纳都深谙精神力量对创业公司的作用。“害怕让别人失望”是创业公司的通病,他们害怕资金用光,害怕做出错误的决定或是招进来不合适的人。常年累积,这种焦虑感改变了他们的沟通方式。他们的话语变得简短生硬,他们的语气变得苛求严肃,他们的谈话内容变得直戳要害。这样简单粗暴的对话方式最终使得其创业大计功亏一篑。当人们被恐惧所牵引,就会问封闭式的问题,而获得的也只能是封闭的敷衍的答案。

语言对行为结果的影响力极大。恰当使用或滥用语言,都会对日常对话带来转变或者破坏性打击。 或许你不认为自己平时的语言带有“暴力”因子,但梅尔却目睹过用词不当带给职场的悲剧。她说:“非暴力沟通让我们重构自我表达和聆听他人的技巧,让我们学会通过观察、感知、需要、回应他人的角度来进行谈话。”

“非暴力沟通”又称“富有同理心的沟通”,其目的是强化给予和关怀的力量。如果运用得当,将会取代那些低效俗套的模式,形成新的沟通方式。

“非暴力沟通”有4个重要要素值得关切:

观察:看看当前发生了什么,别人都在说什么?在做什么?从客观的角度,把这些场景统统记录下来,不带任何主观评判和感情色彩。譬如“我听到你问我。。。”或者“我看你想要。。。”

情感分析:细判断自己的身体状况,并用形容词描述你的感官体验。疼痛?害怕?愉快?愤怒?选择与自己最直接相关的几个词,而不是影射他人的描述。因为当自身的感受被忽略、被压抑时,说明他人的行为阻碍了你们的相互理解。因此,慎重选择。譬如“我感觉非常疲惫,因为...”、“当时,它让我觉得...”

需求:根据已经识别出的情感,列出相对应的需求。思考“到底缺了哪一种,让生活这么不幸福”。是空间?感恩?平衡?支持?接纳?安全感,还是归属感?在行动前,先搞清楚自己最需要的。譬如“因为我很重视幸福感,所以我需要…”

要求: 要求和需求看似相同,实则不同。“需求”是缺少的东西,而“要求”通过某一种手段获得缺失的“需求”。通常情况下,你会从别人身上寻找,来丰富自己的生活、工作、体验。相应的,你必须考虑他人的感受和需求。而最好的办法就是换位思考,即从自己的角度体察别人的情感诉求。譬如“我在想你能不能...”或“你是否愿意帮帮我去...?”

科隆纳再一次强调了第一步“观察”的重要性。通过各种观察后,你往往会因各种各样的情感而纠结不已,于是对自己的所见所闻产生了主观的评价,然后不由自主得被它们所影响。科隆纳指出:“需要注意的是,观察和评价几乎同时发生。我们或许会观察到一些现象,如‘Jane 开会迟到了,Jane 经常开会迟到’。这些都是正常的,但当你再往深陷一点,‘Jane 完全不尊重同事,根本没把其他人放在眼里’。有了这样的想法,就已经从’观察’升级为‘评价’。所以,观察就是观察,停留在对事实的客观认知就已足够。

或许,Jane 和她的老板对其开会迟到都心知肚明,这是一个客观事实,但老板在开始批评 Jane 偷懒前,则需要给她一个解释的机会。

他可能会说,“每次开会迟到,我都认为你不能很好地按工作重要性管理好时间。”这样便给了员工更多的机会和空间,引入新的内容和信息。或许她会说,“很抱歉,最近需要花时间照顾孩子,但我认为这是私事,没必要搞得人尽皆知。”当把问题说明白之后,大家就能一起解决问题了。

非暴力沟通的目的是,强制人们删除大脑自动生成的潜台词。梅尔认为,这些潜台词让人戴着有色眼镜看人想事,阻碍了有效的工作和沟通。与其指手画脚、谩骂指责,不如先冷静思考,然后再把深思过的想法表达出来。

有策略地管理冲突

当工作中产生了冲突,人们趋于两种处理方式:

掩饰不悦,祈祷事情能自动消失;

有话直说,通常言辞未加思考过滤。

两种回应方式都是欠妥的。逃避问题只会殃及更多人,而草率盲目的“硬碰硬”则会让星星之火发展成燎原之势。

“有人的地方就有矛盾,我们要做的是学会如何应对。”

为了帮助客户理智地化解矛盾,梅尔推荐了 A-E-I-O-U 冲突管理模型。与其他解决方案不同,它的核心是争执双方都有道理,每个人的行为都有积极正面的理由。

A-E-I-O-U 分别代表 Acknowledge(承认), Express(表达), Identify(确认), Outcome (结果)和 Understanding (理解)。它可以用来化解各种僵局:员工和老板之间,同辈之间,创始人之间。对于初创公司,这种方法尤为受用,因为每个人都相互认识、共同学习。无论公司历经多少风雨,无论组织建构如何,员工与管理者沟通都应该感到轻松自在。此外,找到当前棘手问题的解决方案是最终目标。而要做到这一点,首先需要“对事不对人”。

梅尔建议,在着手处理棘手问题前,先准备好可行的建议,这将有助于你保持集中,并剔除不相关、不完整的解释。从另一层面来看,准备工作也暗示出你在为正确的事情投入努力,这是好的开始。

A-E-I-O-U具体步骤:

Acknowledge承认——(发现积极的动机) :假定争论中对方同样占理,试图理解其的苦衷,并大胆讲出来。告诉他们,自己清楚对方在试图做对的事情,而且知道这种行为背后的原因。

Express表达——(你所看到的):确认你鉴别的积极动机,并说出自己的担忧。学着用第一人称表达感悟:“我认为 / 我感觉……”。如果你是在协调一场纷争,不如先请争执双方站出来,让其各花几分钟清楚地表达自己的观点和担忧。

Identify 确认——(提出解决方案):明确目标,提出建议,并说出自己想要达到的效果。试着用攻击性较弱的语言沟通。把“我想要”换成“我比较喜欢...”。向他人证明,你的方案能解决更多人的麻烦,而不仅仅是你自己的,由此达成共识。

Outcome结果——(展现优势):想想如果要让自己的反对者赞成你,需要什么?当人们意识到某一行为能带来好处时,他们的响应就会更加积极。那么,你提出的方案有什么优势?别忘了,简单的认同往往是营造和谐的利器,一句“我欣赏你的看法”或是“我欠你个人情”胜过千言万语。

Understanding理解——(寻求反馈):无论是为下一步达成共识,亦或是共同寻求备选方案,都不妨用这样的问句开场——“我们可以一起试下,看看它能否让双方都受益?”。给其他人一个选择的机会,而不是直接把决定抛给对方。

在 A-E-I-O-U 模型中,很重要的一点是始终以解决问题为导向,以时刻保持冷静是第一要务。积极倾听,消除分歧,重新措辞,让共识变得透明。比如“我听到你说的是...”、“如果我将你最大的担忧理解为...你看对吗?”通过这样的方式,来消除对对方目的和意图的误解,也让每一方都有机会表达出自己的心声。

“就好像打网球一样,拿球的时间越长,学到的东西就越多。”

三五轮内取得胜利,对于网球运动员来说已经是很开心的了。同理,同事间也需要前前后后几个回合后,才能磨合出好的解决方案。你不能期待问题在一夜之间全部解决掉。梅尔和科隆纳都碰到过创始人间互不交流的情况,使用 A-E-I-O-U 模型可以给他们一个彼此聊天的理由,并最终演变成健康、日常的沟通。

付诸实践:

一旦决定了改变公司内部沟通的氛围时,首先自己得以身作则。正式出台一个全新的沟通机制,未免显得过于唐突、冒险、过程导向,并且会浪费不少时间。梅尔和科隆纳建议,创始人本身便是活生生的例子,是最佳的榜样,员工们跟着学习的速度会超乎想象。

如下是改变沟通方式的几个信号:

为每一项计划和目标设置清晰的预期,切忌单方面作过多地沟通。

每次指导结束后,让同事重复一遍你所讲的内容,确保他们真的懂了。告诉他们你的目的是提升自己转述信息的能力,而非质疑他们的理解能力。

尽早并时常提醒员工,欢迎他们在任何场合都勇于发表观点。你需要营造一个轻松和气的氛围,让大家敢于抛出新观点,而不害怕出错。

大方的表扬,当员工表现出相似的沟通行为时,用正面的反馈强化沟通技巧。

在与别人沟通时,关注非言语沟通。还记得“只观察,不评论”吗?如此一来,对方会真切得感受到你的关注和信任。

梅尔说:“很多人都在情绪激动或者言语刻薄的场景下,才使用非暴力沟通。实际上,你可以先在类似场景开始开始,然后逐渐拓宽使用范围。”你可以先在这样的情境下运用非暴力沟通的方法,慢慢地,你会越来越多地用到他们。

如果你打算建立一种全新的沟通机制来解决问题,强烈建议配备一个中间调解员。这个人可以是导师、顾问、或者任何了解公司运作流程的中立方。因为当一个人准备公开自己的情绪和感受时,需要有安全的缓冲空间,然后才能尽情施展。

梅尔说,如果你发现自己处于中间人的角色,要确保给自己留点余地,切忌所有问题一肩挑。相反,你需要向当事人抛出问题,引发他们独立思考,并说出自己的观点和结论。如下是你确保各方站在同一战线的几个问题:

你最终想实现什么?

你希望我提供什么帮助,以便促进你思考出下一步?

你现在走的什么路线,背后是什么原因?

你愿意把事先准备的对话跟我演练一番吗?

无论你采用什么方式引入新的沟通机制,都会遭遇挫折和反对。有趣的是,那些沟通最成问题的人,反对得越是激烈。一旦想到改变原来的说话方式,就让他们感到不自在,甚至怒发冲冠。永远都会有这些例外主义者回答:“这方式很不错,但对我行不通。”

你可以在小组讨论中使用非暴力沟通和 A-E-I-O-U模型,并用它们了解、判断抗拒者的心理因素。科隆纳说:“当反对者真诚地表达自我时,通常是他们看到了对自己好处——‘嘿,我正用着呢,这玩意儿让我可以清楚地说出我的想法,很好啊。’”

当创业公司不断成长,创始人们也需要适时调整更换新的工具和方法。改变要趁早,这样一来,每一个新入职的员工都能直接感受到在高质量、透明的沟通环境里工作——它已经成为企业文化的一部分。

“自我认知是没办法教的,但却可以耳濡目染。”

早期的创业公司,鲜有机会搭建一套长期的三维沟通机制。科隆纳说,在传统的二维文化中,人们普遍会先思考随后立刻行动。而现在要再加一个维度:沟通,思考,再行动。沟通首先需要与同事建立相互理解,然后再进入下一步。

融洽沟通的好处

科隆纳说:“当初创公司遭遇冲突,尤其是领导人间起了争执时,一切的工作都开始不协调,良好的初衷被误解,行为结果也偏离了预期。你永远不要指望一个不和谐的团队能做出好的产品。尽管总有例外存在,但对于早期团队而言,两个人间出了矛盾,整个团队都会跟着遭殃。人们会选择站队,复制错误的行为。”

梅尔说:“好的人际交往技巧与高弹性、满足感和生产力息息相关。人们开始感觉到当前的环境是最安全的,可以包容一切脆弱和赤裸裸的现实。如果公司能把这一切做出体系,那每个人就可以把更多心思花在工作上了。”

沟通给创业公司提供了根基和工具,以便于更合理的利用短缺的资源和有限的资金。“团队成员突然开始打破坚冰、相互了解,工作也越发省心不费力,生产力也大大提升。”科隆纳如是说。“这并意味着冲突和问题不会卷土重来”,梅尔说,“但你却掌握了沟通的策略和技巧。沟通是一个长期持久的话题,而非一劳永逸的。”

有时候谈话开了个好头,但当有一个不和谐的声音发出后,就逐渐跑偏失控。不要太担心,以下是几则应对的技巧,把话题从半路拉回正轨:

深呼吸、暂停、快速散步,都能彻底清空大脑,也给对话按下了重启按钮;

聊聊过去。跟同事一起,回忆曾经的艰难,公司是如何一步一步走到现在。简单的念旧使每个组员意识到自己是团队的一员,他们都肩负着同一个任务;想起上一次达成共识的时刻,也能加深情感共鸣,增加团队凝聚力。梅尔说:“跟同事聊聊旧事非常有用,比如说说内部消化,回忆漫漫长夜,想想为什么大家走到了这里?为什么这个时间点了还在努力工作?回答了这些问题,你也就能把大家拉回到一条线上。”

慢一点,停下来,回头看看来时的路,想想最初为什么而出发。团队的每个人也会被重新唤醒。时而回望,才能眺望得更远。
想要知道更多信息,请关注成都明德管理咨询公司官网:http://www.bdshila.com/或致电:400-518-619

信息来源:咨询公司

你知道“非暴力沟通”是什么吗?

什么是“非暴力沟通”?

假设你是一家创业公司早期团队的成员,每天要工作12-14个小时,一个人干着三个人的活,那么在跟同事交流工作时,你希望听到哪种问题?

你这周能完成这项工作吗?

要这周完成这项工作的话,你需要哪些资源?

第一个是封闭性问题。答案无非是“能”或“不能”,并不关心个人付出或是想法。你也知道自己要么回答正确,要么回答错误,这样的对话可能让你莫名地紧张、反感,甚至产生防御心。

而第二个问题属于开放式问题,散发的是浓浓的关心和支持感。它期待的不是一个简短的回答,而是想要了解更多有价值的信息。当然,你还是会默默地把活给干了,但你感觉自己受到了同事的尊重和肯定。

梅尔和科隆纳都深谙精神力量对创业公司的作用。“害怕让别人失望”是创业公司的通病,他们害怕资金用光,害怕做出错误的决定或是招进来不合适的人。常年累积,这种焦虑感改变了他们的沟通方式。他们的话语变得简短生硬,他们的语气变得苛求严肃,他们的谈话内容变得直戳要害。这样简单粗暴的对话方式最终使得其创业大计功亏一篑。当人们被恐惧所牵引,就会问封闭式的问题,而获得的也只能是封闭的敷衍的答案。

语言对行为结果的影响力极大。恰当使用或滥用语言,都会对日常对话带来转变或者破坏性打击。 或许你不认为自己平时的语言带有“暴力”因子,但梅尔却目睹过用词不当带给职场的悲剧。她说:“非暴力沟通让我们重构自我表达和聆听他人的技巧,让我们学会通过观察、感知、需要、回应他人的角度来进行谈话。”

“非暴力沟通”又称“富有同理心的沟通”,其目的是强化给予和关怀的力量。如果运用得当,将会取代那些低效俗套的模式,形成新的沟通方式。

“非暴力沟通”有4个重要要素值得关切:

观察:看看当前发生了什么,别人都在说什么?在做什么?从客观的角度,把这些场景统统记录下来,不带任何主观评判和感情色彩。譬如“我听到你问我...”或者“我看你想要...”

情感分析:细判断自己的身体状况,并用形容词描述你的感官体验。疼痛?害怕?愉快?愤怒?选择与自己最直接相关的几个词,而不是影射他人的描述。因为当自身的感受被忽略、被压抑时,说明他人的行为阻碍了你们的相互理解。因此,慎重选择。譬如“我感觉非常疲惫,因为...”、“当时,它让我觉得...”

需求:根据已经识别出的情感,列出相对应的需求。思考“到底缺了哪一种,让生活这么不幸福”。是空间?感恩?平衡?支持?接纳?安全感,还是归属感?在行动前,先搞清楚自己最需要的。譬如“因为我很重视幸福感,所以我需要…”

要求: 要求和需求看似相同,实则不同。“需求”是缺少的东西,而“要求”通过某一种手段获得缺失的“需求”。通常情况下,你会从别人身上寻找,来丰富自己的生活、工作、体验。相应的,你必须考虑他人的感受和需求。而最好的办法就是换位思考,即从自己的角度体察别人的情感诉求。譬如“我在想你能不能...”或“你是否愿意帮帮我去...?”

科隆纳再一次强调了第一步“观察”的重要性。通过各种观察后,你往往会因各种各样的情感而纠结不已,于是对自己的所见所闻产生了主观的评价,然后不由自主得被它们所影响。科隆纳指出:“需要注意的是,观察和评价几乎同时发生。我们或许会观察到一些现象,如‘Jane 开会迟到了,Jane 经常开会迟到’。这些都是正常的,但当你再往深陷一点,‘Jane 完全不尊重同事,根本没把其他人放在眼里’。有了这样的想法,就已经从’观察’升级为‘评价’。所以,观察就是观察,停留在对事实的客观认知就已足够。

或许,Jane 和她的老板对其开会迟到都心知肚明,这是一个客观事实,但老板在开始批评 Jane 偷懒前,则需要给她一个解释的机会。

他可能会说,“每次开会迟到,我都认为你不能很好地按工作重要性管理好时间。”这样便给了员工更多的机会和空间,引入新的内容和信息。或许她会说,“很抱歉,最近需要花时间照顾孩子,但我认为这是私事,没必要搞得人尽皆知。”当把问题说明白之后,大家就能一起解决问题了。

非暴力沟通的目的是,强制人们删除大脑自动生成的潜台词。梅尔认为,这些潜台词让人戴着有色眼镜看人想事,阻碍了有效的工作和沟通。与其指手画脚、谩骂指责,不如先冷静思考,然后再把深思过的想法表达出来。

有策略地管理冲突

当工作中产生了冲突,人们趋于两种处理方式:

掩饰不悦,祈祷事情能自动消失;

有话直说,通常言辞未加思考过滤。

两种回应方式都是欠妥的。逃避问题只会殃及更多人,而草率盲目的“硬碰硬”则会让星星之火发展成燎原之势。

“有人的地方就有矛盾,我们要做的是学会如何应对。”

为了帮助客户理智地化解矛盾,梅尔推荐了 A-E-I-O-U 冲突管理模型。与其他解决方案不同,它的核心是争执双方都有道理,每个人的行为都有积极正面的理由。

A-E-I-O-U 分别代表 Acknowledge(承认), Express(表达), Identify(确认), Outcome (结果)和 Understanding (理解)。它可以用来化解各种僵局:员工和老板之间,同辈之间,创始人之间。对于初创公司,这种方法尤为受用,因为每个人都相互认识、共同学习。无论公司历经多少风雨,无论组织建构如何,员工与管理者沟通都应该感到轻松自在。此外,找到当前棘手问题的解决方案是最终目标。而要做到这一点,首先需要“对事不对人”。

梅尔建议,在着手处理棘手问题前,先准备好可行的建议,这将有助于你保持集中,并剔除不相关、不完整的解释。从另一层面来看,准备工作也暗示出你在为正确的事情投入努力,这是好的开始。

A-E-I-O-U具体步骤:

Acknowledge承认——(发现积极的动机) :假定争论中对方同样占理,试图理解其的苦衷,并大胆讲出来。告诉他们,自己清楚对方在试图做对的事情,而且知道这种行为背后的原因。

Express表达——(你所看到的):确认你鉴别的积极动机,并说出自己的担忧。学着用第一人称表达感悟:“我认为 / 我感觉……”。如果你是在协调一场纷争,不如先请争执双方站出来,让其各花几分钟清楚地表达自己的观点和担忧。

Identify 确认——(提出解决方案):明确目标,提出建议,并说出自己想要达到的效果。试着用攻击性较弱的语言沟通。把“我想要”换成“我比较喜欢。。。”。向他人证明,你的方案能解决更多人的麻烦,而不仅仅是你自己的,由此达成共识。

Outcome结果——(展现优势):想想如果要让自己的反对者赞成你,需要什么?当人们意识到某一行为能带来好处时,他们的响应就会更加积极。那么,你提出的方案有什么优势?别忘了,简单的认同往往是营造和谐的利器,一句“我欣赏你的看法”或是“我欠你个人情”胜过千言万语。

Understanding理解——(寻求反馈):无论是为下一步达成共识,亦或是共同寻求备选方案,都不妨用这样的问句开场——“我们可以一起试下,看看它能否让双方都受益?”。给其他人一个选择的机会,而不是直接把决定抛给对方。

在 A-E-I-O-U 模型中,很重要的一点是始终以解决问题为导向,以时刻保持冷静是第一要务。积极倾听,消除分歧,重新措辞,让共识变得透明。比如“我听到你说的是...”、“如果我将你最大的担忧理解为...你看对吗?”通过这样的方式,来消除对对方目的和意图的误解,也让每一方都有机会表达出自己的心声。

“就好像打网球一样,拿球的时间越长,学到的东西就越多。”

三五轮内取得胜利,对于网球运动员来说已经是很开心的了。同理,同事间也需要前前后后几个回合后,才能磨合出好的解决方案。你不能期待问题在一夜之间全部解决掉。梅尔和科隆纳都碰到过创始人间互不交流的情况,使用 A-E-I-O-U 模型可以给他们一个彼此聊天的理由,并最终演变成健康、日常的沟通。

付诸实践:

一旦决定了改变公司内部沟通的氛围时,首先自己得以身作则。正式出台一个全新的沟通机制,未免显得过于唐突、冒险、过程导向,并且会浪费不少时间。梅尔和科隆纳建议,创始人本身便是活生生的例子,是最佳的榜样,员工们跟着学习的速度会超乎想象。

如下是改变沟通方式的几个信号:

为每一项计划和目标设置清晰的预期,切忌单方面作过多地沟通。

每次指导结束后,让同事重复一遍你所讲的内容,确保他们真的懂了。告诉他们你的目的是提升自己转述信息的能力,而非质疑他们的理解能力。

尽早并时常提醒员工,欢迎他们在任何场合都勇于发表观点。你需要营造一个轻松和气的氛围,让大家敢于抛出新观点,而不害怕出错。

大方的表扬,当员工表现出相似的沟通行为时,用正面的反馈强化沟通技巧。

在与别人沟通时,关注非言语沟通。还记得“只观察,不评论”吗?如此一来,对方会真切得感受到你的关注和信任。

梅尔说:“很多人都在情绪激动或者言语刻薄的场景下,才使用非暴力沟通。实际上,你可以先在类似场景开始开始,然后逐渐拓宽使用范围。”你可以先在这样的情境下运用非暴力沟通的方法,慢慢地,你会越来越多地用到他们。

如果你打算建立一种全新的沟通机制来解决问题,强烈建议配备一个中间调解员。这个人可以是导师、顾问、或者任何了解公司运作流程的中立方。因为当一个人准备公开自己的情绪和感受时,需要有安全的缓冲空间,然后才能尽情施展。

梅尔说,如果你发现自己处于中间人的角色,要确保给自己留点余地,切忌所有问题一肩挑。相反,你需要向当事人抛出问题,引发他们独立思考,并说出自己的观点和结论。如下是你确保各方站在同一战线的几个问题:

你最终想实现什么?

你希望我提供什么帮助,以便促进你思考出下一步?

你现在走的什么路线,背后是什么原因?

你愿意把事先准备的对话跟我演练一番吗?

无论你采用什么方式引入新的沟通机制,都会遭遇挫折和反对。有趣的是,那些沟通最成问题的人,反对得越是激烈。一旦想到改变原来的说话方式,就让他们感到不自在,甚至怒发冲冠。永远都会有这些例外主义者回答:“这方式很不错,但对我行不通。”

你可以在小组讨论中使用非暴力沟通和 A-E-I-O-U模型,并用它们了解、判断抗拒者的心理因素。科隆纳说:“当反对者真诚地表达自我时,通常是他们看到了对自己好处——‘嘿,我正用着呢,这玩意儿让我可以清楚地说出我的想法,很好啊。’”

当创业公司不断成长,创始人们也需要适时调整更换新的工具和方法。改变要趁早,这样一来,每一个新入职的员工都能直接感受到在高质量、透明的沟通环境里工作——它已经成为企业文化的一部分。

“自我认知是没办法教的,但却可以耳濡目染。”

早期的创业公司,鲜有机会搭建一套长期的三维沟通机制。科隆纳说,在传统的二维文化中,人们普遍会先思考随后立刻行动。而现在要再加一个维度:沟通,思考,再行动。沟通首先需要与同事建立相互理解,然后再进入下一步。

融洽沟通的好处

科隆纳说:“当初创公司遭遇冲突,尤其是领导人间起了争执时,一切的工作都开始不协调,良好的初衷被误解,行为结果也偏离了预期。你永远不要指望一个不和谐的团队能做出好的产品。尽管总有例外存在,但对于早期团队而言,两个人间出了矛盾,整个团队都会跟着遭殃。人们会选择站队,复制错误的行为。”

梅尔说:“好的人际交往技巧与高弹性、满足感和生产力息息相关。人们开始感觉到当前的环境是最安全的,可以包容一切脆弱和赤裸裸的现实。如果公司能把这一切做出体系,那每个人就可以把更多心思花在工作上了。”

沟通给创业公司提供了根基和工具,以便于更合理的利用短缺的资源和有限的资金。“团队成员突然开始打破坚冰、相互了解,工作也越发省心不费力,生产力也大大提升。”科隆纳如是说。“这并意味着冲突和问题不会卷土重来”,梅尔说,“但你却掌握了沟通的策略和技巧。沟通是一个长期持久的话题,而非一劳永逸的。”

有时候谈话开了个好头,但当有一个不和谐的声音发出后,就逐渐跑偏失控。不要太担心,以下是几则应对的技巧,把话题从半路拉回正轨:

深呼吸、暂停、快速散步,都能彻底清空大脑,也给对话按下了重启按钮;

聊聊过去。跟同事一起,回忆曾经的艰难,公司是如何一步一步走到现在。简单的念旧使每个组员意识到自己是团队的一员,他们都肩负着同一个任务;想起上一次达成共识的时刻,也能加深情感共鸣,增加团队凝聚力。梅尔说:“跟同事聊聊旧事非常有用,比如说说内部消化,回忆漫漫长夜,想想为什么大家走到了这里?为什么这个时间点了还在努力工作?回答了这些问题,你也就能把大家拉回到一条线上。”

慢一点,停下来,回头看看来时的路,想想最初为什么而出发。团队的每个人也会被重新唤醒。时而回望,才能眺望得更远。
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