员工满意度提升,就能提高企业的绩效吗?_成都明德管理咨询公司     

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我们对企业实际情况的调查结果告诉我们,事实并不总是如此。员工的工作满意度与绩效没有必然联系,并且,企业为了提高员工满意度而努力,有时反而会对公司的绩效起到反面作用,原因在于以下几点:

第一,满意的员工不一定是高效的员工。

员工追求的满意同企业追求的高效率之间没有必然的联系。员工满意可能是因为工作很有趣、轻松、或者同自己喜欢的人在一起,或者有很高的待遇,或者在追求一些认为有价值的东西,而这些东西不一定都使他为企业创造更高的效益。

相反,有时候,员工并不满意,甚至很不满意,例如,压力很大或者职位受到威胁的时候,他却能够有很高的绩效,因为,他必须有高绩效,才能摆脱威胁、减少压力。

极端的例子,如在生活中或者在战场上,当人的生命安全受到威胁的时候,人做事的效率会极高,但是,人们的满意度很低。

心理学的理论表明,人们摆脱不满的愿望,比获得满意的愿望更强烈。所以,有时可以适当地制造一些不满,然后,让员工通过努力摆脱不满。

第二,满意的员工为了保持自己的“满意”,不一定愿意在公司需要改革的时候改革。

例如,公司里往往有一些人,他们拥有很大的权力,很高的收入,他们的满意度很高,但是他们的工作绩效并不高。

通过提高收入、增加权力会增加他们的满意度,但是,并不能提高他们的工作绩效,因为他们也许没有这样的能力,也许没有提升绩效的动力。

这样的公司随处可见,这样的公司要生存就要改革,而改革往往会剥夺这些人的部分权力或者降低他们的收入,这时候他们不可能满意,对改革一定持反对、抵制态度。

实际上,公司的任何改进都难免会削弱一部分人的权力、降低一部分人的收入或者增加更大的压力,这种情况下,这些原来满意的人当然不满意!

但是,他们的工作效率反而提升了。因为,他们不马上行动起来的话,他们的收入就会马上降低,他们的权力很快就会被削弱。

第三,满意的员工可能只是中等,并不非常出色。

在企业中有些员工的能力平平,业绩一般,要求也一般,这些人容易满足,所以,他们的满意度可能挺高。

但是,公司需要的是更高的业绩,公司的发展速度必须要高于行业平均水平,公司的利润增长必须高过对手的利润增长,公司的竞争力必须要强于对手,所以,公司必须要有一些能力很强、企图心很大的员工,他们不满足于现在的业绩水平,也不满足现在的地位、收入。

如果公司中这样的人多了,员工的满意度水平就会降低,但是,公司的业绩一定会不断提升。

相反,如果公司里充满了安于现状的员工,员工的满意度可能很高,但是,公司的业绩一定不高。

第四,提升哪部分人的满意度也很重要。

企业中总会有一些低绩效者——捣乱分子、懒虫、能力低下者,这些人的满意度高了,企业就危险了。

企业管理上的改善就是让他们不满意,因为不满意,就会设法改变现状。公司也要制订配套的制度,给他们两条路:要么提升绩效,要么走人。

第五,提高员工的满意度是否能够提高企业的绩效,还要看企业是如何定义绩效的,用什么衡量绩效。

例如,是用销售额,还是用利润衡量绩效,或者是客户满意度、品牌美誉度?我们分析一下几种情况:

如果用销售额来衡量绩效,我们假设在其他条件相同的情况下,企业采用提成薪酬制,员工的满意度同员工的收入成正比。

这种情况下,企业的销售收入越高,员工的薪酬也就越高,员工的满意度就越高。

如果我们以企业的人均利润额衡量企业的绩效,提高员工的满意度(根据假设,员工的满意度随着收入增加提高),就不一定提高企业绩效,要看提成比例如何,还有公司的管理费用、销售费用控制的如何。

一般而言,影响工作满意度的因素主要有人格特征、工作任务、工作角色、上级与同事、工资与福利、个人发展空间、公司与员工的沟通情况等,在这些方面加以改善,就能够改变员工的满意度。

我们通过上面的分析,是想告诉读者这样一个观点:提升员工的满意度是一回事,提升企业的绩效是另外一回事,他们之间有一定的关系,但是,并不是简单的一一对应关系。

如果既要提升企业的绩效又要提升员工的满意度,那么我们就要认真分析影响员工满意的各要素,同时,明确企业的追求是什么——用什么衡量企业的绩效,然后,再寻找相应的解决放案。

对于那些热衷于通过提高员工满意度来提高企业绩效的人,往往喜欢做满意度调查,我们建议,在做满意度调查时,一定要在满意度调查表上加上预测绩效的问题。

例如:

(1)问一些能产生行动的问题,给经理们压力,传递能够使他们采取行动、改进绩效的信息,针对性的、个性化的问题以及改善绩效建议的问题很有用。

(2)确定调查的数据能及时反馈到老板处,并采取进一步的改善行动,或者至少给出合理的解释。

(3)调高调查的频率。每周都问简单的问题,并给老板周报表,让大家习惯及时反馈,让老板及时掌握员工的想法。

(4)让经理们负责行动,看他们怎样用这些数据,让他们共享好的做法。

(5)要让调查的问题反映出什么对业务最重要;不要太注重标准比较,集中精力帮助经理们——给他们可以采取行动的数据。

信息来源:咨询公司

员工满意度提升,就能提高企业的绩效吗?

我们对企业实际情况的调查结果告诉我们,事实并不总是如此。员工的工作满意度与绩效没有必然联系,并且,企业为了提高员工满意度而努力,有时反而会对公司的绩效起到反面作用,原因在于以下几点:

第一,满意的员工不一定是高效的员工。

员工追求的满意同企业追求的高效率之间没有必然的联系。员工满意可能是因为工作很有趣、轻松、或者同自己喜欢的人在一起,或者有很高的待遇,或者在追求一些认为有价值的东西,而这些东西不一定都使他为企业创造更高的效益。

相反,有时候,员工并不满意,甚至很不满意,例如,压力很大或者职位受到威胁的时候,他却能够有很高的绩效,因为,他必须有高绩效,才能摆脱威胁、减少压力。

极端的例子,如在生活中或者在战场上,当人的生命安全受到威胁的时候,人做事的效率会极高,但是,人们的满意度很低。

心理学的理论表明,人们摆脱不满的愿望,比获得满意的愿望更强烈。所以,有时可以适当地制造一些不满,然后,让员工通过努力摆脱不满。

第二,满意的员工为了保持自己的“满意”,不一定愿意在公司需要改革的时候改革。

例如,公司里往往有一些人,他们拥有很大的权力,很高的收入,他们的满意度很高,但是他们的工作绩效并不高。

通过提高收入、增加权力会增加他们的满意度,但是,并不能提高他们的工作绩效,因为他们也许没有这样的能力,也许没有提升绩效的动力。

这样的公司随处可见,这样的公司要生存就要改革,而改革往往会剥夺这些人的部分权力或者降低他们的收入,这时候他们不可能满意,对改革一定持反对、抵制态度。

实际上,公司的任何改进都难免会削弱一部分人的权力、降低一部分人的收入或者增加更大的压力,这种情况下,这些原来满意的人当然不满意!

但是,他们的工作效率反而提升了。因为,他们不马上行动起来的话,他们的收入就会马上降低,他们的权力很快就会被削弱。

第三,满意的员工可能只是中等,并不非常出色。

在企业中有些员工的能力平平,业绩一般,要求也一般,这些人容易满足,所以,他们的满意度可能挺高。

但是,公司需要的是更高的业绩,公司的发展速度必须要高于行业平均水平,公司的利润增长必须高过对手的利润增长,公司的竞争力必须要强于对手,所以,公司必须要有一些能力很强、企图心很大的员工,他们不满足于现在的业绩水平,也不满足现在的地位、收入。

如果公司中这样的人多了,员工的满意度水平就会降低,但是,公司的业绩一定会不断提升。

相反,如果公司里充满了安于现状的员工,员工的满意度可能很高,但是,公司的业绩一定不高。

第四,提升哪部分人的满意度也很重要。

企业中总会有一些低绩效者——捣乱分子、懒虫、能力低下者,这些人的满意度高了,企业就危险了。

企业管理上的改善就是让他们不满意,因为不满意,就会设法改变现状。公司也要制订配套的制度,给他们两条路:要么提升绩效,要么走人。

第五,提高员工的满意度是否能够提高企业的绩效,还要看企业是如何定义绩效的,用什么衡量绩效。

例如,是用销售额,还是用利润衡量绩效,或者是客户满意度、品牌美誉度?我们分析一下几种情况:

如果用销售额来衡量绩效,我们假设在其他条件相同的情况下,企业采用提成薪酬制,员工的满意度同员工的收入成正比。

这种情况下,企业的销售收入越高,员工的薪酬也就越高,员工的满意度就越高。

如果我们以企业的人均利润额衡量企业的绩效,提高员工的满意度(根据假设,员工的满意度随着收入增加提高),就不一定提高企业绩效,要看提成比例如何,还有公司的管理费用、销售费用控制的如何。

一般而言,影响工作满意度的因素主要有人格特征、工作任务、工作角色、上级与同事、工资与福利、个人发展空间、公司与员工的沟通情况等,在这些方面加以改善,就能够改变员工的满意度。

我们通过上面的分析,是想告诉读者这样一个观点:提升员工的满意度是一回事,提升企业的绩效是另外一回事,他们之间有一定的关系,但是,并不是简单的一一对应关系。

如果既要提升企业的绩效又要提升员工的满意度,那么我们就要认真分析影响员工满意的各要素,同时,明确企业的追求是什么——用什么衡量企业的绩效,然后,再寻找相应的解决放案。

对于那些热衷于通过提高员工满意度来提高企业绩效的人,往往喜欢做满意度调查,我们建议,在做满意度调查时,一定要在满意度调查表上加上预测绩效的问题。

例如:

(1)问一些能产生行动的问题,给经理们压力,传递能够使他们采取行动、改进绩效的信息,针对性的、个性化的问题以及改善绩效建议的问题很有用。

(2)确定调查的数据能及时反馈到老板处,并采取进一步的改善行动,或者至少给出合理的解释。

(3)调高调查的频率。每周都问简单的问题,并给老板周报表,让大家习惯及时反馈,让老板及时掌握员工的想法。

(4)让经理们负责行动,看他们怎样用这些数据,让他们共享好的做法。

(5)要让调查的问题反映出什么对业务最重要;不要太注重标准比较,集中精力帮助经理们——给他们可以采取行动的数据。



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